1. 有錢人這麼想
  2. 職場能量
  3. 職場法則

下屬有能力卻不聽話,怎麼辦?

  • alphago

  • 04-21
以感受到的是什麼呢?這種有能力不聽話的下屬對我們來講,是有特殊的含義的。實際上從我們接觸到的企業和自己在經營過程中看到的問題,這背後反映的是管理人員心理上出了大問題。同時,管理人員在解決類似問題的時候太過於局限,沒有系統化、全域化的思考。所以在面對這種有能力不聽話的下屬的時候,往往會糾纏於細節,跳不出來,局促不安,不知道如何處理。 看一個典型案例,幫大家體會在毛主席手下有無數戰將,在1955年授銜那年,十大元帥、十大大將,然後上將、中將、少將加在一起有1600多人。在這樣一種將帥成群的情況下,毛澤東用人就非常自如。換句話說,毛老爺子對底下的人有依賴,但是沒有完全的依賴,因為可以使用的人非常多。比如說有一員上將叫許世友,是南京軍區的司令員。在文革的時候許世友被安排到南京,據說如此安排主要是為了和北京有一個呼應。但是在許世友之上還有大將和元帥,為什麼毛澤東要安排許世友去做那個棋子呢?原因就在於毛澤東可選擇的餘地非常大,並且他有一個戰略統籌,不會把所有的雞蛋都集中在幾個籃子當中,他會進行風險分散。這是他的系統思維。咱們一起來分析下,為什麼在管理中會出現這種問題?對管理人員來講,核心問題出在哪兒?大概有這兩個核心因素。第一就是對員工過於依懶。太過於依賴員工,就意味著管理人員自己不能處理問題,他所有的事情必須通過員工去完成,而且因為長時間自己不親自處理問題,已經喪失了解決問題的能力。在面對問題的時候,只能依靠員工,因而造成對員工的依賴性十分巨大。這樣的話,就沒辦法對員進行管理和掌控。第二種情況就是管理者很心虛。因為對員工過於依賴,就對員工的一舉一動很擔心,害怕員工有什麼想法、有什麼舉動影響他的地位,甚至員工可能不經意間的抬手投足都會造成管理者巨大的心理震動,這就是過分心虛了。剛才所談到的是有能力不聽話的下屬對管理人員造成心理上影響的初步分析。除了這種心理上的負擔和糾結以外,還有其他四大類問題。 1、制度依賴症這種情況在很多企業裡都可以發現。我們沒有準確的數字統計,但總體感覺來說,差不多有一半左右的管理人員會有非常明顯的制度依賴症。這怎麼解釋?當公司裡出現任何問題的時候,他首先就要看有沒有制度可以參考。如果有制度,他就會照這個制度去辦,如果沒有他就無所適從,甚至會以沒有制度為理由,漠視或容忍問題的存在。遵守制度是要肯定的,但沒有制度就不會處理問題,這本身就是問題。制度依賴症裡面的第一種情況,是沒有制度就不會辦事兒,沒有制度就不會處理問題。他們所有的管理行為都不是自發的,都不是發揮主動能動性去處理問題,完全就是制度驅動,制度幫助他們處理問題。有制度我就去處理,沒有制度就不會解決問題,就不能解決問題。制度依賴症的第二種體現就是僵化教條的處理問題,不會靈活、不會因地制宜、不會因事情不同而採取不同的方式方法處理問題。在企業當中,制度依賴症就是無能管理者的代名詞。制度依賴症說到底就是應對變化的能力非常差。如果制度是一種規定方式,但實際情況發生改變了也不去調整,這絕對是不可思議的。“制度永遠落後于現實”,現實發生的管理問題,很難保證在制度上有完全對應的處理辦法,這個時候就考驗管理人員在沒有制度支撐的情況下解決問題的能力。即使公司有制度,但是也沒有辦法細化到每一個下屬的所有表現。每一個問題員工在具體場景中的表現基本是不一樣的,很難用管理制度上的文字去覆蓋所有這些問題。如果把每一個管理行為都要用文字進行描述,這在企業中絕對不可想像。如果把管理問題跟制度進行絕對掛鉤的時候,這個公司也基本要完蛋了。因此我們講,越是在沒有制度的情況下,越能夠體現一個人的領導力強還是不強。現在80後都已經漸漸中年化,很多人已經失去了年輕人的風采,要知道90年出生的人今年都已經26歲了。相對來說,90/95後的個性比較豪放,他們對公司制度不一定接納,他們是從自我感受的角度判斷要不要配合公司制度。所以即使你有公司制度,也不一定對這些年輕人產生震懾作用。也就是從這個角度講,制度僅僅是處理下屬問題的一個工具而已,你不能完全依賴於它。所以不能把制度當成解決問題的根本保證,真正的問題解決之道還在於能夠找到問題的關鍵,因時而變。 2、自我認知和關鍵需求不明確這裡面有特別好的一個歷史故事,就是毛澤東在建立紅軍初期收服了兩個綠林好漢,一個是袁文才,一個是王佐。我們都知道綠林是一種什麼感覺,但這兩個綠林怎麼就能夠被毛澤東收服而且後來成為紅四方面軍重要力量的呢?在那個時候,哪有完善的制度可言,那個時候應該還沒有三大紀律八項注意這些成形的明文規定。更何況,面對綠林,用制度去管理他們基本無效。現在可以看到的一些信息和資料,主要還是毛澤東用形勢發展、用現實利益、用真心打動了袁文才和王佐。但就是在這樣一種沒有明確治軍制度的情況下,毛澤東還是做到了讓一貫散漫自由的袁、王兩位改變立場加入紅軍、接受改造。所以你會發現,面對有能力不聽話的下屬的時候,完全靠制度還是不成,主要還是要靠個人領導的能力。咱們再來看一下,在解決這個問題的時候毛澤東可能面臨的挑戰是什麼?實際上從剛才毛澤東收服袁文才、王佐這件事我們可以得到一個啟發,就是你要這支隊伍到底是為了幹什麼?你建立一支武裝,是為了讓自己有足夠的力量跟敵人進行對抗,還是為了要這個隊伍聽你的話?換個角度說,你怎麼可能讓兩個綠林完全聽你的話!我認為毛澤東心裡想的最重要的一點就是必須有一支力量能夠打擊敵人。所以我相信毛澤東在那個時候,一定是做了選擇。據看到的一些資料講,當時很多幹部對袁文才、王佐的土匪習氣很不爽,但毛澤東沒有完全站在幹部的立場,還是對袁、王二人給與了很大包容,因為他必須決定哪個是他最需要的:武裝力量和土匪習氣。毛澤東也知道,部隊的成長需要時間。 3、欠缺結果導向的思考能力管理者必須清楚自己到底要什麼,你是希望下屬單純聽話、還是希望下屬給你帶來業績,幫你創造價值,幫你衝鋒陷陣,解決某一個問題?管理人員要明確什麼是排第一位的。就像我們現在做在線教育的感覺。前幾年,那些大的教育平臺比如說騰訊、百度、網易、阿裡,一定要去拉人氣、要粉絲,做到某種程度的時候,一定要進行階段性轉變。從去年底開始,所有做在線教育的平臺基本上都開始往收費方面轉換。一個行業發展的特點、一個員工身上的特點,實際上有類似之處,都是要明確哪個問題需要優先處理,必須明確最需要解決的問題是什麼。換句話說,如果你的下屬能夠給你創造價值,但他就是不太聽話,那你心裡就要清楚魚和熊掌的關係。中學的時候咱們都學過這篇文章《魚我所欲也》:“魚,我所欲也,熊掌亦我所欲也;二者不可得兼,舍魚而取熊掌者也”。兼得太難了!在管理團隊的時候,這種問題是經常碰到的。請大家仔細想一想,在你的團隊裡,能夠為你創造價值的有多少人?非常非常的少,十分之一就已經不錯了。而且在很多團隊裡面,這樣優秀的人員可能都沒有。所以在面對有能力不聽話的下屬的時候,你自己必須首先要做一個抉擇:到底是要他的能力,還是要他的聽話!能力給你帶來的是你想要的業績結果、工作結果,聽話是你要獲得的心理上的安慰,說得赤裸點,你要的是當官的感覺、需要臣下臣服的心理滿足感。所以這兩種東西完全不一樣。你必須要做一個判斷,必須要做一個排序。當你明確了內心的需求排序的時候,你就要告訴自己,必須要摒棄一些東西,不能夠什麼好事都讓你得到。當然我知道,這是我們人類的一個普遍心理,就是什麼好處都要自己占,但是你心裡必須要理智地告訴自己,別期待這種小概率事件在你身上發生。你唯一要做的就是要去找到最關鍵的、最想要的那個核心點是什麼,把它作為你解決問題的突破口。當然,不是說有能力和聽話就是完全相悖的,不是這樣的,又聽話又有能力這種美妙的情況還是會出現。咱們國家近代史上就能找到這樣一些人選,能夠完全匹配的上有能力又聽話,但是咱們不提這些個名字了。還是那句話,有能力又聽話的人絕對是極少、極少的,你不要抱這種希望,你要把這種期望放到最低才能夠置死地而後生,你才可能理性、客觀地去看待面臨的現實,你才有可能做出一個正確的選擇:到底哪個是你優先考慮的事情。想當初遼沈戰役還有淮海戰役的時候,粟裕與林彪就出現過不按照中央軍委命令打仗的情況。但這個時候,如果你是統帥,你就要知道你要的到底是什麼?不是要手下聽命於你,而是要他拿下國民黨軍隊。講到這兒的時候,我想也給所有面臨這種問題的管理人員提個建議:保持你自己的核心能力。比如說很多醫院的院長,或者一些高校的校長,會時不時地下到病房做一些手術,時不時地到教室裡給學生講講課。這些是保持他專業能力的非常好的方式。也就是說,在面臨下屬有能力不聽話的情況下,他不至於完全喪失了對這個事情的處理能力。但是這個建議和我們常說的親力親為不要劃等號。只有確保解決問題的能力、工作能力的持續,才能保持敏銳的對市場的判斷、對客戶的判斷、對一線員工心態的判斷。如果完全喪失了跟一線接觸的機會,就等於把自己封閉起來,就很難獲得真切的感受和一手資料,這對做後續的系列決策也是有極大危害的。 4、沒有人員備選,只能受節制也就是說你把自己逼到了一個根本沒有選擇的情境當中,沒有任何力量可以幫助你擺脫困境。這是面對有能力不聽話的下屬時無能為力的背後原因之一。事實上,這種情況很大程度上是管理人員自己造成的,換句話說是你自己把你的下屬培養成了“有能力不聽話的”下屬。如果某個下屬發現根本沒有別人可以替代他的工作,這個有能力不聽話的下屬一定會氣焰逐漸高漲。我相信所有的小夥伴們都知道我所說的含義是什麼。有人可能會說,這就是中國傳統的帝王將相之術吧,就是讓兩個下屬相互爭鬥,然後你作壁上觀,漁翁得利。有相像的地方,但不完全是。所謂的備選,是為了不要讓你所有的資源被一個人掌控和把握,兩個人都可以解決問題的時候,任何一方都不會太囂張,這樣就避免出現有能力不聽話的局面。現在看美國大選也是一種類似的情況。有不同的候選人,選民就可以根據自己的需要進行選擇性投票。今年的美國共和黨候選人特朗普經常語不驚人死不休,比較傳統的美國人看他就是一個思維變態的人在那胡說八道。但是他為什麼會出現如此高的支持率?因為兩黨競爭必須要有一個結果,候選人就是要讓選民喜歡他。在這之前的美國大選,大家覺得參選人都過於一板一眼、循規蹈矩,總說套話、大話,部分選民心裡的真實感受一直沒有人把它們說出來。而特朗普恰恰是這樣一種風格,他用極其直白的方式把很多選民心裡對移民問題的看法、對穆斯林的厭惡等等都講出來了。因為這樣一種方式,他獲得了眾多選民對他的認可。今天據說是美國時間的超級星期二,初選結果可能已經出來了,特朗普在共和黨內部的投票率已經超過了50%,非常、非常高。這就是兩黨競爭、多名候選人參選帶來的好處。這種需要“備選”的情況不光在美國有,我想在中國、在全世界範圍之內的商業環境中都會出現。各位小夥伴,你在面對有能力不聽話的下屬的時候,首先需要考慮的可能就是有沒有可以替代這個人的備選,如果你有可以替代這個人的另外一個人,你就不會擔心這個人不聽話。為什麼?因為你底氣足啊,你不聽話,那我還有一個人可以做你的工作,還有一個人可以替代你啊,我為什麼要這麼累呢?有一個可以跟我配合的好,你跟我配合的不好,那我為什麼還要用你呢?各位小夥伴,就是因為你在人才架構方面出現的重大缺陷造成了只有一個下屬,但是你又不得不用他的情況,所以他一旦發現自己是你唯一的選擇、他可以跟你討價還價的時候,你當然就會面臨這樣一種難題。你怎麼辦?你不用他,還有誰可選?所以在這種問題出現的時候,如果你不從一個更高的層面、更廣的視角來考慮這個問題,你恐怕永遠都是處在一個死局當中。還是回到我們一開始給大家舉的例子,在毛澤東的麾下,咱們的國防部長換了多少任?包括林彪、彭德懷、粟裕等。他為什麼可以任性地安排?原因就在於他有特別多的備選。可以給他的不僅僅是現實的備選,還有未來的備選。大家都知道,在十大元帥裡面,朱德比毛澤東年齡大,但是排在第三位的林彪就比他小很多,所以他有一個年齡代差足夠豐富的備選人才隊伍。因此如果你真的面臨這樣問題的時候,就需要做一個相對來說比較長遠的規劃。這種規劃就是你必須要看明白,哪些人可以作為你的現實選擇,哪些人是你第二梯隊、第三梯隊,經過一段時間努力後,你就可以把這些人做成儲備充分的人才庫,你就不用擔心不聽話的這種人的存在。當然話說回來,一定會有同學問:我現在就沒有備選,怎麼辦?我必須坦白地講現在沒有備選,恐怕也就沒有什麼好辦法了。因為你已經進到死局裡去了。我們發現在管理上,某個能力的強大會帶來另一個能力的成長,某個能力的塌方會帶來另外一個能力的塌方。現在有種說法叫做塌方式腐敗,跟這個有點像。你現在有一個強勁的下屬,而你拿他沒辦法,這說明你在個性上很無能。如果你自身能力很強,還保持良好的工作狀態,你又是一個敢於提要求、敢於下指標的人,即使你手底下有這麼一個叫板的人,你也會毫不猶豫地用你的能力對下屬進行管理,絕對不是那種培養出不聽話下屬的人。你一定是那種對團隊整體把控到位,敢於對下屬提要求,敢於把下屬推到困境中進行鍛煉的人。你基本上不會面臨剛才所說的下屬有能力不聽話的囧境。所以一種困境的出現說明了一種能力的不足,甚至意味著管理能力的全面缺失。剛才針對有能力不聽話的下屬,給大家提供了問題分析和問題解決的思路。我想最關鍵的還是希望大家從幾個方面進行架構。第一是在制度這方面不要過於依賴制度,因為越是沒有制度、越是制度不健全的時候,越是體現領導力的時候;如果已經發現了問題,那就要對制度進行改進;第二是需要有一個明確的管理目的:你到底需要什麼樣的人,你到底需要解決什麼樣的問題?然後根據這樣的問題去對下屬身上的特質進行排序,找到你最需要的那個能力;第三就是你必須要有足夠的備選,不要把你自己置於絕境,一定要做長遠的安排和打算,讓你的下屬相互之間有一個良性的競爭,不可以讓你的下屬看到他是掌控你所有資源的人,人員之間可以相互替代,員工才不會跟你討價還價;第四就是必須保持解決問題的工作能力,保持對工作的敏感性,保持對下屬工作狀態的敏感性,不要放棄自己工作的能力,變成一個無能的皇帝。

相關文章

  • 相關關鍵字:

精彩好文

其他文章