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衛哲:沒有效率的增長,不是慢性自殺,而是加速自殺

  • alphago

  • 04-22
嘉禦基金合夥創始人兼董事長衛哲今日在混沌研習社的演講,無疑是混沌君整理過的最難筆記之一。 原因只有一個——講得太好了!混沌君不知如何取捨~ 這一堂課,有理論,有體系,有案例,從個人效率、組織效率、資產效率、戰略效率、創新效率五個大板塊,將“提升效率”這一話題,講得深刻清晰又通俗易懂,乾貨滿滿。 衛哲 嘉禦基金合夥創始人兼董事長、 前阿裡巴巴集團執行副總裁 我每年也會出席類似混沌研習社課堂這樣的場合,但從來沒有像“效率”這個題目這麼令我興奮的。 為什麼? 做投資五年多來,收到無數的BP計劃,永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”,還有“我有多快”。 但從來沒有沒有人在BP當中說:我效率有多高——我今天效率有多高;未來隨著我多快、多大以後,我的效率有多高。 互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻,就不是真正的互聯網公司。大和快的背後,是效率。 不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質,除了增長以外還有效率。沒有效率的增長,不是慢性自殺,而是加速自殺。 如何提高效率,我們今天會分五個環節來講。 自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事,你不想成長,誰能逼你。所以我們要問自己的企業,有沒有做成一個自我驅動的公司。 講講案例。 淘寶有賽馬會。什麼是賽馬會呢?整個集團都在推廣——我的級別,我做主。後來延伸——我的工資,我作主。 以前是什麼形式呢? 領導考察,覺得你表現不錯,找你談話:你要晉升了。在我們年輕的時候,受寵若驚——領導要晉升我。 現在我們對優秀的銷售說,你做得不錯,明年打算升你做主管了,繼續努力。銷售一聽:我為什麼要當主管?我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說,你可以去做主管了。碼農卻說,我管好自己就行,不要管別人。 這代人不一樣了。 後來我們怎麼解決的呢?自我驅動。年初,如果你覺得年底想晉升,就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級?行,你報名,你報名晉升兩級,我們就用兩級的標準來要求你。 對於這代人來說,更重要的是你有沒有給他他自我驅動的機制。 這個機制還包括什麼呢?你要把一個拉開的組織,想辦法變小。為什麼呢?個人在一個一萬人的公司,或者哪怕一百人的公司,他的成就感,都變的很小了。 最小作戰單位如果有活力、能驅動,一個公司就有活力。最近很多小店,都改成了“內部員工加盟”,讓員工自己當老闆。 每個人為自己的夢想做事,才可能成功。理想跟夢想的區別是什麼?每個人的是夢想,一群人的才是理想。不要和單個人談理想,每個人有自己的夢想,但是夢想一定不是雞血。 這個夢想可以是財富,但不一定是財富。 夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要瞭解你的團隊每個人的夢想什麼,幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想,去自我驅動。 個人效率的提升,光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束,那怎麼辦?要提倡自我約束。 舉個例子。 在阿裡加班,可以再吃一頓晚飯。當時,一頓晚飯公司出15塊錢,大約一年兩百五十個工作日,一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。 最早的管理辦法很簡單,員工提申請,主管批准。主管批准加班,撕張券給你,六點鐘開飯,你就去吃飯。這個制度,很多人覺得很正常,用了很多年。 但是,我們再問自己,這個制度是不是真的好? 第一,誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人,六點鐘吃飯,申請加班,吃完以後,六點半加班到七點鐘走了。於公司,也沒有什麼制度說這不可以。 第二,我們從來沒有去想,每天五、六千個人,提加班申請,主管批准,發一張券,這個動作,花了多少時間,花了多少錢。 好像這是不花錢的。實際上你想想看,每天五、六千個人寫一個“今天要加班”,還得寫一個理由:什麼項目加班。主管看一眼批,還得撕一張券給你。 從來沒有人計算這個成本。 後來我們跟員工講清楚,加班晚餐是給加班的員工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累,回去不想做飯,想吃完以後再回去,也沒關係。反正公司是我們大家的,我們把公司吃光了,吃窮了,我們散夥。 一年下來,大概前一年加班餐費在1400萬左右,取消報批制以後,多了大概100萬,變成1500萬了。 但計算一下,200多工作日,每天四、五千人打申請,主管批准發券,這事值不值一百萬?中間消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百萬。 你的公司,你的組織,有沒有這樣的制度?這是愚蠢的制度,官僚就是這麼來的,組織的效率就是這麼下降的。 提高個人效率,除了自我激勵以外,不要有太多級約束。 我們相信大部分團隊,能夠有自我約束能力,有正常的道德底線。但是你要跟他講,是什麼樣的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。 組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。 為什麼創業的時候,效率都比較高? 所有的人知根知底,一個團隊以前可能還一起共事過,不僅是默契,更多是一種信任。創業初期,信任帶來了創業公司的簡單,但隨著越來越多陌生人加入,不信任開始增加。 當年支付寶有一句話,廣告詞非常好:因為信任,所以簡單。我把這句話連下去,因為信任,所以簡單;因為簡單,所以高效。 公司中我們都希望老闆和員工是互相信任的,但怎麼做到呢? 我給大家建議的是,強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說,你是老闆,你是公司,你就是強勢的,你要先走出一步。 組織高效有一個很重要的事:企業文化是幹什麼的? 就兩件事——日子好的時候,企業文化帶來信任,使公司變得簡單高效;在公司快不行的時候,決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易,就是紅軍的價值觀在起作用。 回到互聯網時代,組織效率的提升,需要四個在線:員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。 什麼叫“在線”? 我們要感謝這個時代。PC互聯網時代的特點是人機分離,人跟電腦是不在一起的。在那個時候,我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網,讓四個“在線”變得可行。 今天,特別是傳統企業,首先會做的第一個在線是什麼呢?產品在線,他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上,然後說:我擁抱互聯網了。但是沒人來。 這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線,需要給每個人配一台電腦,需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一台電腦,就能實現員工在線。 員工上線後,再把產品搬上線,再把客戶搬上線。在互聯網時代,黏住客戶的不是組織,一定是個人,人拉人,才有黏性;而人是不會去跟從一個組織的。 舉個例子:孩子王 孩子王總部在南京,現在在全國擴張,它的每個銷售就是母嬰顧問。 孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員,100%的客戶是交到每個員工手裡,哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員的,終身就是他的客戶。 所以,我們有一次去看孩子王的店,見到一個母嬰顧問,他打開手機,上面963個客戶,就都是他的客戶,一個月可以掙兩、三萬塊錢。 他說他以前是開母嬰店的,現在把小店關了:我的小店多累,才幾個客戶,不過兩百多個商品。現在孩子王,卻可以給我七千個商品的產品庫。 你可以理解為產品在線,賦能給了這個員工七千個商品,給了他963個用戶。 另外,這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的,嬰兒吃東西他並不熟悉。沒關係,公司背後有知識庫,很多問題都是自動回答,也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了,這個就是管理在線。 還有,店長會在所有對話群裡面,意味著你不能在裡面跟客戶亂說,在裡面加不是孩子王的產品,這就叫管理在線。 上面提到的這個員工,他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶,每個月還得漲好幾十個,就是他一輩子的資產。 下班時他告訴我,還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎?不是,他自己想去送,因為上門沒准會帶點別的生意,把公司物流成本也省了。為什麼?他覺得這個客戶首先是他的,其次才是孩子王的。 這就是我前面講的第一個環節,個人效率提升,孩子王充分實現了個人自我驅動。 組織效率的提升,就是你讓每一個員工,都具備組織賦予他的能力,這是他個人實現不了的。 提高資產效率只有兩種辦法。 第一,是防止產生新的閒置資源;第二,是釋放閒置資源。  傳統行業有一個重要法則——二八原則:20%的商品或客戶,帶來80%的銷售和80%的利潤。 問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售,這是你賺錢。壞就壞在,加上80%的產品,帶來的那個20%銷售,就不賺錢了。 比如說賣鞋子的店,你得備一個50碼的超大碼吧?這種碼是給姚明這樣的人穿的,但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。可能他就走不進來。但為了滿足客戶需要,你有一千家賣鞋子的店,就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。 這就是二八原則裡面的“八”,互聯網誕生給它一個名字,叫長尾產品:佔用了你的商業面積,降低資金周轉效率,“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。 互聯網1.0如何解決這個問題的? 互聯網的存在擴大了“商圈”的概念,只要物流能觸及的點,都是它的商圈。 像京東,就一個中央倉庫,備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子,全世界的姚明都可以來買,就不需要每個門店備這樣的貨了。所以互聯網1.0,讓庫存效率提高到了極致,電商是這樣來提高資產效率的。 而互聯網2.0,就是消費者按需定制,零庫存。意味著我們沒有製造新的將要被閒置的資源。 所以如何防止產生新的閒置資源呢?就是按需求去生產去組織,不是組織先生產產品,再去找消費者。 看好釋放閒置資產的分享經濟,不看好重新投入資源做共享經濟 那麼已經閒置的資產,如何釋放呢? 移動互聯網時代,一個最大的作用就是釋放閒置資產。 比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞,車閑著、人也閑著。有很多私家車,閑著也是閑著。你把他釋放出來,所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇,打個奔馳從這兒到機場五十塊、一百塊,因為車本來就閑著。 什麼叫共享經濟?什麼叫分享經濟? 我很看好把閒置資源釋放出來的分享經濟,不看好重新投入資源做共享經濟。 今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來,再轉租出去,說我這是分享經濟,並不是。 當你包下了這個資源,你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率,我從來沒見過世界上有什麼酒店入住率只有50%還能掙錢的,大都要到80~90%。 為什麼入住率很重要呢?你沒入住的房間就是閒置資產。 分享經濟不用考慮“率”:我的房子閑著也是閑著,空也是空著,無所謂。但要是某某白領公寓是我投資,我來建的,或者我是包段的,那就是偽分享經濟,最多是一個共享經濟。 共享經濟就是要追求資產利用率。 經常有人問我對摩拜單車、OFO怎麼看。我只問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關鍵。我不在乎你有多少車,這不重要。每一輛車每天的使用率,這個效率低就是這個公司效率低。 只要看到有資產,就要問這個資產的使用率。 如果不能讓資產的使用率提高,它就沒有創造價值。  三級規模效益理論 不是所有公司都要做北上廣深、不是所有公司都要鋪開全國 因為戰略都是談發展比較多,一談“發展”就有“規模”二字。我們先來講講規模和效率的關係。 不是所有的企業,所有的行業,規模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規模效益理論。 先說最小的一級,三平方公里規模效率。大量的O2O,屬於這一級。 我們以外賣平臺為例。 我作為一個消費者關心什麼呢?打開手機點餐,看周圍3平方公里有什麼好吃的能給我送過來。全國這個平臺上有一百萬餐廳?關我什麼事。 對一個餐廳,他關心的是什麼?送貨半徑就這三平方公里,在這三平方公里你範圍內,你這個平臺一天給我帶來多少個訂單。你平臺全國有900萬單?還是那句話,關我什麼事。 這就意味著無論消費者還是賣家,不會因為你的平臺大,而給你更多的錢;意味著每一個三平方公里都必須賺錢。 千萬不要忽悠投資人說:我每一個三平方公里不賺錢,我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起,就賺錢了。你每個都不賺錢,那一百個也不賺錢,一萬個更不賺錢。 這個模式是不是非常不好呢?也不是說不好,但每三平方公里都賺錢是非常困難的。 有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢?有,我們叫同城效應。也就是“三級規模效益理論”的第二個效應。 什麼樣的公司是同城效應呢? 比如58同城。我們看58上最多的什麼?租房、找工作、搬家。我住在天河區,找一個海珠區的搬家公司也沒事;我要找份工作,今天在正佳廣場,但番禺的工作我也會考慮。 所以,每個城市,就是他提供的服務,倒不局限於三平方公里了,他提供的城市是同城。那麼這類公司也很簡單,你要做到每個城市都賺錢。 只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。 比如說沃爾瑪當年,他全球採購,全球供貨,買得多,省得多。為什麼沃爾瑪在中國做不到呢?它的全球的供應鏈和採購規模在中國沒用。中國另外搞一套供應鏈,那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國,就有全國規模效應。 三級規模效應理論聽明白以後怎麼運用呢? 還是回到我現在做投資,一年收到了商業計劃書幾百份,長的都很像:A輪做好一個城市,B輪做北上廣深,C輪做15個核心城市,然後就沒有了,很多公司到C輪戛然而止。 因為他不理解,不是所有的商業模式都要做北上廣深的,不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規模效應,你才需要北上廣深,才需要15個城市。 所以效率的核心,在大部分的行業,要做密度,把密度做起來。密度做的高,效率就容易提升。 你在一個區域把密度做起來,你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名,去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名,北京就沒有人聽說過。 口碑營銷是最便宜的營銷,你營銷費用又降低,效率又高,獲客成本就又降低了。 所以戰略的效率提升,首先要判斷我們是做什麼樣的規模效益,戰略的判斷錯誤,戰略效率就會非常低下。 公司所處的階段不同,定位戰略的選擇也不同 馬雲和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。 定戰略、搭班子、帶隊伍,順時針,這是馬雲告訴我的三句話。阿裡是這麼做的。柳傳志告訴我,是搭班子、定戰略、帶隊伍。 兩大高人,九個字都是一樣的,次序不同。 有一天我也問馬雲,你跟柳老兩個人三句話都一樣,為什麼你們兩個次序不一樣。我說誰對,馬雲說都對,在不同階段用不同的次序。 公司剛創的時候,請你用柳老的方法,搭班子、定戰略、帶隊伍。 為什麼呢?我們叫看菜吃飯,還是看飯吃菜。 你剛創業,沒有馬雲這麼強大的忽悠能力,那你就是有多少人制定一個符合這些人能幹的戰略,所以你是先搭班子,後定戰略。帶隊伍是一樣的。 但是你到了一定規模,你就是先定戰略,再搭班子。也就是我用這個戰略,如果發現班子有欠缺的話,我是可以通過引進人才來彌補我的短板,去實現我的戰略。所以這是戰略效率當中,你首先把搭班子和定戰略的次序,在自己的企業不同階段去選擇正確。 戰略的核心就是取捨、排序、資源分配 公司以後有一定規模,會面臨著創新乏力,或者叫戰略定位方向不清。 什麼是一國兩制呢?好的戰略,不是在會議中討論出來,而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策,一個公司一套制度,是不可能有新的戰略亮點的。 那麼如何把戰略亮點找出來呢?複盤。 複盤複什麼?看那些試點項目有沒有試出來,試出來後願不願意投入更多的資源。複盤是說:我們犯過什麼錯誤,犯過的錯誤能不能記下來不再犯。 很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了,有階段性的複盤嗎,有回頭來看一看嗎? 戰略的核心就是取捨、排序、資源分配。什麼戰略?試點成功我取,試點不成功我舍。三個都成功了,排序,我優先發展哪一個,排完序資源分配。 什麼是資源?人、錢。你有沒有把最好的人,最好的錢,最多的錢,壓到你最看好的試點已成功的項目上。 創新效率提升 這一點針對有一定規模的公司。 阿裡有一個項目,叫阿裡媽媽。今天淘寶的收入的將近70%跟阿裡媽媽有關,可見阿裡媽媽這個項目有多重要。那是個什麼呢?其實就是今天的阿裡直通車,阿裡鑽石展位,阿裡淘寶的聯盟,它的基礎就是阿裡媽媽。它是一個廣告系統。 來看我們花多少錢去幹這個項目呢?200萬。我們在一定範圍內讓大家來報名:公司只投資200萬,你也可以參與投資,占百分之二、三十,也就是40萬到60萬。 如果你是集團內部來申請的話,集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。做好了呢?公司會用風險投資的方法來追加投資,最後可以和淘寶換股合併回去。 這兩百萬我們叫包括了所有事情,你如果用公司的辦公室、律師、電腦,都是要算錢的。員工的工資也是含在這兩百萬裡面的。 所以他們第一件事就去找馬雲說這條件實在太苛刻了,那要不我們就去你以前創業的地方,湖畔花園。所以租金費用就省了。另外高管決定不拿工資,把人工成本也摳下來了。 就兩百萬,流量問題解決不了? 那群人,在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的,報廢了的服務器。找到兩千七百台。工程師是有創造力的,他通過不同的架構,讓2700台舊的服務器起到5000台新的服務器同樣的作用。 還不行。阿裡媽媽除了淘寶內部的流量,需要外部的流量。 外部流量都被百度別的公司包了,或者百度聯盟圈進去了。那個時候百度的分成體系好像是六四開,百度拿六。我們宣佈一個政策,95比5,我們只拿5,你拿95,但是條件是沒有預付款,有帳分帳。 很多網站就敢於挑戰一下百度,所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用。最後這個項目成了。 這麼一來,我們來看看做了一個什麼事? 我們又把它回到了一個創業的環境。用內部創投的方法才能把創新效率提高,提升這個創新的成功率。 第一個去領軍做這件事的人,是他自告奮勇的,不是任命他去做的。 你們問一下自己,當年你們去創業,有人來任命你嗎?沒有的,所以創新創業他必須自己又回到了自我驅動,他自己認為這事靠譜。 創業的時候,沒有錢的時候,也就是要做空手套白狼的生意時候,是你最聰明的時候。

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