職場中，員工難免會出錯或任務沒有完成。這個時候，大多數的管理者，都會與員工進行一次“談話”。如何做才能既達到批評的效果又不挫傷員工的自尊心和積極性，希望本文能給您啟發人其實是一種很遲鈍的動物。他能感受到的，往往不是你對他有多好，而是“你這一次對他”比起“你平時對他”好了多少。在職場上，儘管大多數時候都在提倡賞識和鼓勵。但一味賞識、鼓勵，只會把這個閾值越拉越高，久而久之，領導的正面激勵，就很難再讓下屬感受到落差了。這也是為什麼很多老好人式的領導，領導的下屬並不怎麼買帳；反而那些素來嚴厲的領導，關鍵時只需要一個微笑、一句肯定，就能讓下屬感激不已，奮力向前。 相比一個從不批評人的領導，一個會批評人的領導在給員工稱讚、鼓勵時，往往更能給員工更大的激勵感。他們的稱讚，在員工心中反而會更珍貴、效果更大。這就是所謂的“落差善意”。提供“落差善意”，讓你的激勵更有效果，這就是領導會批評人的第一重好處。 其二，批評能讓部下對這份工作產生更大的認同感和積極性。試想一下，如果領導對下屬從來只有嘉獎，那麼，他就很容易將自己的工作積極性建立在你對於他的激勵這個外部條件之上。換言之，你鼓勵，他積極；你不鼓勵，他可能就變得不那麼積極。當下屬被批評之後，短期來看，他的工作積極性因為外部激勵的消失而降低，他可能會很鬱悶。可是，很少有人因為挨了老闆一頓罵就要辭職。在他心裡，他會開始為自己繼續在這幹下去找一個理由。比如，需要養家糊口啊，這裡有更好的發展啊，等等。這個時候，來自外部的激勵消失了 ，他找到的理由一定是自己內在的訴求。這樣一來，他就將工作積極性的基礎，由外在的驅動力轉化為了更穩定的內在的驅動力。這種機制在心理學中被叫做“自我一致性”理論，指的是人總是傾向於使自己的心理和行為保持一致。翻譯成大白話就是： 人總是想為自己的行為找理由。來自上級的批評責備，則會讓員工開始從內部去尋找和確認自己待在這個工作中的理由。那些誇出來的好員工，你不誇，也許他就歇著了。有著內在驅動力的下屬，即使沒有外部的激勵，也會主動地工作，也更能夠承擔壓力和挑戰。這就是會批評人的主管，比起從不批評人的主管，所得到的第二重好處。 所以，批評下屬是必要的。但是，批評人的重度和頻次，千萬要拿捏好分寸。 千萬不要又陷入另一個誤區： 事實會是什麼樣呢？被批評的下屬有時候會嬉皮笑臉，有時候會懷恨在心，有時候覺得“領導就是在發脾氣，這陣過去了就好。”總之，並沒有達到批評人想要達到的效果。這也是不少領導在面對批評下屬的痛點：說輕了不能觸及靈魂，說重了容易有抵觸情緒；不發脾氣下屬記不住，發脾氣下屬又以為領導只是在發洩。批評人也是要有策略的，你是領導也不能太任性，不然真的沒效果。領導批評人，需要注意以下三個原則。 批評之所以起不到效果，很多時候是因為批評者啟動了被批評者的心理防禦機制。你說他這裡不好，他心裡嘀咕“那你那裡也不對呀”，表面上你把他訓得跟孫子似的，其實這孫子心裡一直在數落你的不是。中國人很早就發現一個道理，就是自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生來教。為什麼？因為你在家的樣子，你兒子清清楚楚，你板起臉，拿聖賢之道訓他，他嘴上不說，心裡琢磨會“那你也不怎麼聖賢嘛”。領導訓下屬也是一樣。事情辦砸了，上級也有脫不開的責任。如果不先澄清自己的責任，怎麼讓下屬心服口服？ 只有 領導先自責，且重申規則。下屬再觸犯，領導批評，下屬若還不服，那就不是批評的事了，那很可能就是開除。批評人的時候，最忌諱的一句話就是“看我怎麼收拾你”。你以為這樣很威風嗎？其實是很無聊的。這時候被批評者的內心臺詞是什麼呢：“怎麼收拾我，你倒是說呀，敢情你也沒想好？就是說收拾我是你私人恩怨？就是說你很不專業咯。”確實，不可預期的懲罰會放大恐懼，會加深人的印象，可是人又有破罐子破摔的心態。 如果你的下屬覺得怎麼樣都不可能再獲得你的信任，怎麼著你都會繼續給他穿小鞋，那你們以後合作之路就會很艱難。你還能指望他發揮主觀能動性？ 所以，批評下屬的時候，一定要把懲罰的範圍說清楚。多大的強度，到什麼時候為止，懲罰完了還能不能愉快相處。強調一下，一定要表現出受罰之後到此為止的意思。因為再重的懲罰只要罪刑相抵，大家都能接受，以後還能好好幹。所有被批評的下屬都覺得是徹底失去領導信任，以後完全沒奔頭了，才會懷恨在心、生出反意。 所以，一定要界定懲罰的範圍，這樣才能實現批評的真正目的。批評人的時候，輕重最不好拿捏。你覺得忍無可忍、無需再忍，對方可能根本不知道你為什麼發這麼大脾氣；你覺得響鼓不用重錘、輕輕點一句就好，對方可能還真沒當回事。怎麼辦呢？有個訣竅： 事情越輕，你的話反而要說重；事情如果真的很嚴重，你反而要把話說輕。為什麼呢？ 因為事情輕微的時候你不在意，所以話要說重，事情嚴重的時候你自己已經嚇著了，所以話反而要說輕。 比如你有個下屬經常遲到。大多數時候也沒耽誤什麼事，但是越是這種情況，你反而要把問題說得嚴重一點，不然沒效果。 你可以這麼說：“小張啊，最近經常是一屋子人等你，你是覺得我們其他人的時間沒你的時間值錢呐？還是覺得這份工作不值得認真對待啊？”小事情裡面看到大問題，才能讓對方警醒。如果遲到真的造成了嚴重後果了呢？這個時候，你的態度柔和一點，效果反而會比較好。因為造成損失要挨駡是常識，人家心裡已經很害怕了，你罵得再重也沒什麼用了，反而是幫他釋放這個壓力——“罵過了，這事就過了”，搞不好最後還培養出一個死豬不怕開水燙的下屬。 當然，該罰還是要罰，只是表達批評意見的時候，說法要稍微輕一點，就事論事，不要上綱上線。你可以這麼說：“小張啊，這次造成的損失，你自己也看到了，我相信你也不是故意的，我可以再給你一次機會，你以後真的要很努力，才能對得起大家現在還這麼挺你啊。”這一席話，沒一句話是在數落他，可是字字都讓人難受。這個時候表達信任，會讓人無地自容。這種做法，還有一個比較暗黑的效果。一件小事，你往死裡罵他，其實也是告訴他： 這事小不小，不是你說了算，是我說了算，防微杜漸我能看得比你遠。這樣能夠表現一種掌控感，能夠樹立你的權威。一件天塌下來的大事，人人都知道很嚴重，你輕描淡寫地幫他扛了，不但不說重話，反過來還安慰他：沒事，我擺得平。這樣能夠讓他死心塌地地崇拜你並且感恩，這種批評，可以讓你擁有一個最忠心的下屬。 批評，並不是為了罵人，而是為了把工作做好。為達到這一目的，我們需要想清楚，要怎麼表達批評意見才最有效。以上三個原則可以放在一起，先承認自己的領導責任，再明確說你面對的懲罰是什麼，然後看情況是把輕話說重還是把重話說輕。這套組合拳下來，你的批評是又適度，又有力。與此同時，還有這些誤區需要我們避免。 這樣的領導者往往低估了批評中的情緒力量，而當批評對象不覺得這次批評是以幫助為目的，或看不出批評內容中的價值時尤其如此。 他們更容易讓員工產生疏離感而非倍受鼓舞。 他們忽視了一個事實—批評一旦說出口，控制權就轉到了接收者一方，批評的內容是由接收者來解讀的。因此，在給出批評時要避免這種做法。要認識到你的控制權源於充足的事前準備，你需要考慮批評的內容、表達的方式、時機和地點以及由誰來進行批評。這也需要人們養成先思考後開口的習慣。 通常，領導者會基於他們願意接受批評的方式來提出批評。這些人會更注重“自我”，而不是考慮到接受批評的對象的偏好和需求。你一定不會希望被認定為“過於自我的批評者”。那麼首先，你的目標就不是在提出批評的時候感到自在；相反，目標是要讓批評達到效果。所以你需要擺脫自我的局限，考慮批評對象的偏好和需求。 隱含在這類批評背後的是責備的信息和基調，而批評對象接收到的隱含信息是“這一切就是你的錯”。正因為如此，批評對象會非常懷疑提出批評的人並不在乎他的最佳利益。 在給出批評時，你應該去掉信息中的個人特徵，以第三人稱或被動語氣來進行。你可以說“為了更貼近受眾，可以先提收益，然後開始提出這個創意”，這種說法要比“你提出創意的方式不太好，因為你沒有提到收益，因此你沒能更好地貼近受眾”。以第三人稱或被動語氣傳遞出你的消息會讓談話的重點集中在當前討論的問題上。問題的關鍵不是“你”，也不是“我對你有意見”，而如果批評的信息針對個人就會導致這種誤解。  為了讓批評能起到幫助的作用，重要的是花時間跟批評對象具體討論你希望他達到什麼樣的目標。假設你（批評者）在與更高的管理層進行會面時被問得措手不及，你回去後告訴你的員工，你希望他們提供給你更多信息，從而避免在下次會面時不知所措。這是個開始，但這個信息仍然是在讓批評對象自行揣測。你是希望他每天定期來你的辦公室向你快速彙報最新情況，還是希望自己每週或每月收到一份書面報告？你需要澄清自己希望員工在什麼時候，以何種方式讓你得到信息，你需要與他們討論自己希望在報告中包含什麼內容。 犯這種錯誤的批評者會假設批評本身就已經暗含所建議的行為改變將帶來的好處。這種批評者被稱為“照做就好”型。 想像這樣一個情景，老闆批評她的直接下屬沒能不斷向她報告自己的工作進展。如果批評本身與價值掛鉤，該直接下屬就不會認為她的老闆是個控制狂，或者不信任她，而是會有不一樣的反應。 為了讓這個過程更加清晰，所有的老闆都應該說：“在我跟我的老闆或其他高管會面時，他們提到了某個具體的話題，尷尬的是，我不得不承認自己不清楚情況。那感覺就好像他們串通好了一樣。如果有人能告知我你們現在的進展情況，那能幫上大忙。”這樣的指示便非常明確了。如果清楚地解釋了批評背後的價值，所需採取的行動也變得有意義了，批評對象也能理解批評的目的是為了幫助他們，而不是為了取笑或是羞辱他們。這樣的認知對雙方都有利。 為了讓對方接受批評，你必須以能給對方帶來幫助的方式提出批評。事實上，由於除此之外的任何原因而進行批評都被視為無效。你必須明白這個道理。 人們進行誇張的批評，就好像希望震動聽者。隨著時間的推移，批評對象很快會否定他所犯錯誤的緊迫性和嚴重程度。在這裡，重要的是記住錯誤的重要性各有不同。並不是所有的錯誤都該用同樣的強度給予批評。如果你能停下來對某次批評進行反思，你就應當考慮自己指出的錯誤的重要性，並據此對你要傳遞的信息進行定制化處理。這種調整會讓批評對象更易於看到批評的目的是為了幫助他/她。而且，當信息傳達出去之後，控制權就轉移到了批評對象的手裡！如果人們因為某事而遭到嚴厲批評，但這件事在他們看來是微不足道的或相對不那麼重要，那他們肯定會說“那麼，這裡面真正的問題是什麼？”這就相當於你批評了一通，對方依然是一頭霧水。人們往往會延後提出批評，而推遲的時間越久，批評者在重提這一話題上面臨的壓力和難度也就越大。 由於此前領導對此不置一詞，批評對象會受到誤導，認為一切都令人滿意，至少目前為止是這樣。 當你最終開始批評他時，對方會感到困惑，或許會開始詢問各種問題，因為他們迅速進入了防禦態勢。此時，就算批評對象徹底拒絕批評也不出奇。一旦出現這種情況，雙方的對話就會相當難看。領導者不能推遲提出批評的時機，但也不能滑向另一個極端，看到每一個錯誤都立刻指出來。 知道何時該指出某個錯誤，並讓對方關注這一點是提出批評的相關技能之一。你需要判斷對方是偶然犯錯，還是會持續犯錯直到有人進行干預。