當你與外國同事發生衝突時，你們之間很可能分不出誰對誰錯。

管理學學者和人力資源專家普遍認為，中西文化衝突帶來的管理方式差異是外國高管在中國企業面臨的最大問題。

德勤亞太及中國區人力資本谘詢服務領導合夥人王大威（Jungle Wong）告訴界面新聞記者，他發現中西企業管理文化的差異主要存在於思維方式、決策方式和溝通方式上。

哈佛商學院商業管理學教授琳·佩恩（Lynn Paine）在Harvard Business Review上撰文指出，缺乏文化適應性是外籍管理者到中國後面臨的最大困難，“他們對中國市場上獨特的挑戰缺乏應對之策。”

加拿大麥吉爾大學（Mcgill University）教授賽博·雷（Saibal Ray）則認為，隻要掌握一些關鍵的文化差異，外籍管理者就能在中國取得成功。他認為其中最重要的一點，就是要認識到中國人的工作時間比西方人長很多，許多中國員工認為自己應該全天候24小時隨時待命、會早早地來到辦公室，並在老板下班後才回家。

中國人勤勞刻苦是出了名的，但除此之外，還有哪些方面讓外國人感受到了文化衝擊（cultural shock）呢？

王大威（Jungle Wong）發現中西企業管理文化的各種差異都體現在了以下3點。

第一是思維方式。“中國人的思維比較迂回婉轉，比較注重對方的感覺，會考慮’我這麼說對方是怎麼想的’，而且他們更注重結果是否和諧，是否’你過得去，我過得去’。”王大威說，“中國人喜歡從宏觀的角度談事情，西方人和接受西方教育的人思維比較直截了當，更喜歡從微觀的角度談問題。”

王大威認為，這就是為什麼西方人在和中國人商務洽談的時候總覺得中國人沒有說到點子上。“中國人不是談不到點子上，而是覺得要先把大道理講完，再去談具體問題。”

第二是決策方式。中國企業中決策者往往沒有一錘定音的權利，很多決策仍然需要企業最高領導者做決斷，而在西方企業文化中，決策者要對自己的決定負全部的責任，當某項決策超出自己的權限時再向上申報。

第三是溝通方式。中國人含蓄，注重講話的環境和表情、動作等非語言線索，喜歡點到為止；西方人開門見山，喜歡在談話中擺出數字和事實。

王大威發現，他在和西方同事溝通如何完成一個項目時往往會進行充分討論，討論之後就立即按照討論出來的方案執行下去。然而在和中國同事共事時，討論比較少，往往隻有一兩個人發聲拍板，但到了執行過程反而會出現特別多的討論，一些問題要到執行過程中才去解決。

美國金融專家CT·強森（CT Johnson）於2012年離開愛立信成為華為財務總監。他告訴Wall Street Journal，自己正在努力適應中國人“含蓄”的溝通方式。

在他來到華為最初做的一個項目中，他提出了一種新的撰寫財務報告的方法，然而他當時沒有意識到同事的“提問”不是共同探討如何改進，他們隻會“反對”。“在西方公司，我期待我的下屬以直接且尊重的態度質疑我。然而在華為以及大多數中國公司，質疑就等同於一味地反駁。”那個項目之後還是夭折了。

不過國內企業也開始出現令人欣慰的趨勢，王大威觀察到，中國企業管理文化正在發生改變。

這其中有新一代年輕員工和企業家的思維方式轉變的原因。在德勤領導力調研中，王大威發現80後、90後員工更加自由獨立、重視自我，有更強的意願去挑戰權威。“他們更願意表達自己的意見，也更願意以自己的想法去影響領導做決策。”另外，老一代中國企業家逐漸讓位於第二代、第三代企業家，他們當中很多人接受過西方教育，明白在全球化過程中中國企業文化轉變的重要性。

其中更為重要的一個因素是，許多中國企業正在向全球擴張業務並在此過程中雇傭更多外籍員工高管：前穀歌Android產品管理副總裁雨果·巴拉（Hugo Barra）於2013年10月出任小米副總裁，前Google Play戰略分析師傑·曼尼（Jai Mani）於2014年10月出任小米首席產品經理，領導印度產品團隊；截至2013年，華為15萬員工中約25%為外籍員工；阿里巴巴把雲服務中心開到美國後挖掘亞馬遜、微軟、Facebook等知名公司的雇員，在美國已組建起300人左右的團隊。

“20多年前都是外資企業談（在中國的）本地化。現在倒過來了，中國企業跑出去，對本地化的要求是在當地的同事有多少中高層管理人員能夠以當地人員為主。”王大威說。他認為，中國企業的本地化可能比外資企業來到中國的本地化發展速度更快。

王大威指出，為了盡可能減少企業內部的文化衝擊，中國企業正在利用海外華人人數眾多的優勢招聘文化背景相近的華人海外員工。Facebook的第一位中國員工趙海平於2015年加入阿里巴巴就是其中的一個例子。

然而文化衝突的問題不可避免。特別是當走出去的中國企業需要在渠道、資源上與海外企業展開深度合作時，企業管理文化的整合就至關重要。王大威認為，在這種情況下，了解當地的文化，並將有適應性的中國企業文化帶去當地，與之融合成一種新的文化，反而會帶來最大價值。這需要尊重、理解和包容不同的文化與價值觀。

佩恩教授建議外籍高管在中國建立一種以人為本的工作環境：

“對很多中國人來說，公司不僅是工作的地方，也是一個社區，他們希望自己的老板不僅僅隻是一個派遣任務的人或一位高高在上的管理者。聰明的管理者會以更人性化的方式接觸員工，對員工需求做出更積極的反饋。……對員工的家庭和個人生活表現出興趣在外國人看來也許是侵犯隱私，但對大多數中國人來說，這是表達尊重、做一個好老板的一部分。”

王大威則建議外派的中國員工/高管也要積極開拓與當地員工/高管理解交流的機會，比如一起聚會、吃飯、組織活動。

“我覺得人還是人，人都是重感情的，注重彼此的熟悉程度。文化的融合不在於用什麼很機械的方式讓他去學習和改變，而是花時間與人交往，發展關系。隻憑製度、激勵、講課，是沒辦法的。這一點其實和在中國沒什麼不一樣的，隻不過手法上有所不同。從戰術上來講完全是一致的。”王大威對界面新聞記者說。

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