經理人是否高效，取決於他的思考方式。從麥肯錫的思維方式，你可以學會用更積極有效的方法來解決問題，摘要在此，希望對大家有幫助：
 

1.基於利潤數據的80/20法則；

2.明智的工作而不是勤奮——甭想把整個海洋煮沸

3.發現關鍵驅動因素

4.電梯測驗

5.先摘好摘的果子

6.記錄解決問題中了解到的新東西並凝結在紙上-每天製一個圖表

7.一個壘一個壘的打，你不可能把一切事情都干了，做你應該做的事情，並盡量做好

8.全局觀-關注大畫面

9.誠實面對自己——隻管說“我不知道”

10.刨根問到底——不要接受“我沒有什麼概念”

原文如下：

一、80/20規則

80/20規則是管理谘詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍;秘書20%的工作要占用她80%的時間;20%的人控製了80%的財富。這一規律不見得總起作用(有時候面包正好翻了個面)，但隻要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。

在麥肯錫工作的全部時間里，我都看得到80/20規則，而且其作為解決問題規則的切人點的威力，一直給我留有深刻的印象。

在我進行麥肯錫初級水平研究的時候，我還在商學院念書，我加人了一個替紐約的一家大經紀公司工作的團隊。董事會想讓麥肯錫告訴自己，如何從製度上提高其經紀業務權益的贏利能力一把股票賣給像 Fidelity T.Rowe Price這樣的大保險基金和共同基金。

當一個客戶問“我怎樣才能提高利潤”時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題：“你們的利潤是從哪里來的?”這個問題的答案並非總是很明顯，甚至對那些在他們這一特定的行業已經工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個問題的答案，我們的團隊按顧客進行分類，把每一個經紀人和每一個交易員的每一個賬戶都持了一遍。我們花了幾個星期的時間從每一個可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當我們在數字堆里滾爬的時候，我們看到的一些重要情況是：

80%的銷售額來自20%的經紀人。

80%的委托來自20%的顧容。

80%的交易利潤來自20%的的交易員。

這些結果表明了這個客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴重問題，於是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深入挖掘的時候，我們才發現情況要比簡單地歸結“80%的銷售人員都是懶惰的或不稱職的”(在這個案例中，這並非我們所認為的出發點)複雜得多。舉一個例子，我們發現，客戶的3個最高級別的經紀人負責處理10個最大的賬戶。通過讓更多的經紀人共同負責這些大的賬戶，通過給這3個最大的顧客每一個都配備一個資深經紀人和一個初級經紀人，我們實際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個餅給做大了。因此，80/20給了我們一個解決客戶問題的啟動點。

80/20全部是關於數據的。根據生產情況看，你的銷售額的數字是多少?你的邊際生產率是多少?按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如何?你的研究隊伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企業(如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業)，那麼你就會知道該問什麼問題。當你有了自己的數據之後，應該把它們製成電子表格或數據庫。然後按照各種方法進行分類。與數字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味著問題(如果你的利潤的80%都來自20%的生產線，那就是個大問題)也可能意味著機會。去發現機會，並且最大限度地利用它們。

二、甭想把整個海洋煮沸

要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多了，你也可以做出很多分析。但對於其中的大多數數據和分析要忽略。

麥肯錫會收集足夠的事實來證明或反駁一項假設，會收集足夠的事實來支持或否決一項分析，但事實夠用就行了。這隻是以事實為基礎的分析在商界運用的另一面。再多一點就是浪費時間和精力了，而時間和精力都是寶貴的商品。

我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚了，我還在起草關於客戶競爭對手的“事實集錄”。我已經收集了成堆的數據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經理維克走進了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎麼樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說：“艾森，已經11點了。客戶會喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。”於是我們同乘一輛計程車回了家。

“甭想把整個海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。

三、發現關鍵驅動因素

有許多因素影晌你的企業。把精力放在最重要的因素——也就是關鍵驅動因素上。

問題的解決是在麥肯錫的團隊會議上確定日程，有人會用一個不那麼確切的詞語“關鍵驅動因素”，就像這樣：“維克，我想這些方面是這個問題的關鍵驅動因素。”換句話說，也許會有100種不同的一因素影響我們的飾品的銷售——氣候、顧客的信心、原材料的價格——但最重要的三個方面是X、Y、Z。我們將忽略其餘的因素。

工程師都清楚所謂的“計算平方率”的內容。它說的是，對於系統的每一個組成成分(也就是問題中的每一個增加的方程)，所要求解決的系統的計算量的增加至少要快於方程數的平方。換句話說，如果你的問題的複雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數物體開始的。

聚焦於關鍵驅動因素的意思是直接鑽向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發揮最大作用，避免走人死胡同。

不考慮句法上的缺點，“關鍵驅動因素”是一個非常頂用的概念。它可以節省你的時間。它可以節省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。

四、電梯測驗

要對你的解決方案域是產品或是企業完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點，那麼把你正在做的工作理解清楚以後再去推銷你的解決方案。

想像一下，現在正是一個盛大的、項目結束以後的情況說明會。你和你的團隊從淩晨兩點中開始就在整理你們的藍皮書，以確保每一個字母i都有頭上那一點、每一個字母t都有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個盛大的舞會。你的名列《財富》50強的客戶的高層主管們急於聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經各自就坐。這時首席執行官大踏步地走進會議室說道：“對不起，夥計們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機，我必須去見咱們的律師。”接著他轉過身來問你：“為什麼你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發現講給我聽呢?”坐電梯大約需要30秒鍾的時間。在這麼短的時間里，你可以告訴首席執行官你的解決方案嗎?你能不能把自己的解決方案推銷給他?這就是電梯測驗。

許多公司都采用電梯測驗(或類似的東西)，因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的製片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者“給我子彈”。如果30秒鍾以後這位製片人喜歡自己聽到的內容，那麼劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜誌任總編的時候把電梯測驗製度化了：

我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜誌。當時我們的廣告空間正在縮小。於是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鍾之內給我介紹這本雜誌。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。

如何把6個月的工作濃縮到30秒呢?從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議–具有最大贏利的內容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。

例如，你的分析結果表明，作為製造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對於這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執行官一點就是了：“我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨後再討論細節問題。祝您跟律師談得愉快。”

五、先摘好摘的果子

有時候，在解決問題的過程中產生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況。抓住這些機會，它們為你和你的團隊創造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。

隻要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月(或更長的時間)里，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的內容，會有助於減少團隊的壓力。

在我的股票經紀人客戶的例子中，在我們對銷售和交易資料進行分析並推導出了一系列結論(這要感謝80/20規則)之後，我們想就我們的發現跟後勤部門的高級主管進行溝通。我們安排了一個有後勤和企業其他部門(如銷售、交易、研究等)領導參加的會議。

由於我已經在對數據的實際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當地提出了我們的發現。它們像重錘一樣給了這些非常有經驗的華爾街主管們一擊。客戶對其運作如何缺乏效率根本沒有什麼概念。

這個說明會產生了兩個效果。首先，它使那些當初對麥肯錫的出現不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由於我提出了自己的發現，他們對我的意見的態度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點像正在覬覦他們的企業的不通世事的MBA。會議之後，我成了幫助他們解決問題的人。

通過先摘好摘的果子，通過抵製住把自己的信息捂到研究結束後的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。

這項規則實際上涉及的是關於在長期關系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老板。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟件設計項目時，你在兩個星期之內已經把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬不要遲疑!僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。隻是別讓人以為你已經放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助於你和你的顧客。

六、每天製一個圖表

在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助於你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結在紙上，你就不會忘記了。

把每天製一個表當成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實加工成解決辦法時，情況就不會太差。

在麥肯錫工作，典型的一天可能會有這樣一些內容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鍾跑去訪問客戶，11點去工廠，然後是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團隊一天的小結會，然後又急急忙忙趕到沃頓商學院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。

要避免如此，你可以在一天結束時靜坐半個小時，問問自己：“今天我學到的3件最重要的事情是什麼?”把它們記在一兩個表格里——沒有什麼奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易製成表格(雖然麥肯錫人試圖把一切製成表格)，把要點記下來就行了。把結果放在不易丟失的地方——不要僅僅把它們塞進文件格了事。隨後，在你進人分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什麼地方。

當然，這個小小的技巧也可能被運用到過分的程度。有一位來自德國的項目經理，如果在紐約以外的辦公室工作，他會每天晚上都用來寫整個情況說明。對於大多數人來說，我不推薦這種做法–至少是對那些有自己的生活的人。回過頭來說，這位項目經理遠離自己的家，當時在城里一個人也不認識，也沒有其他事可做。他應該遵循的是在第四部分提出的一些建議。

七、一個壘一個壘地打

你不可能把一切事情都於了，所以也不要去試。隻做你應該做的事，而且盡量把它做好。連續地打一壘打要比試著打本壘打強得多，否則十有八九要出界。

在我進人麥肯錫不久，紐約辦事處在北部的一個風景勝地舉行了一次休假。一天，我和同事們不得不終止我們熱熱鬧鬧的高爾夫健身、打球和葡萄酒品嚐而去聽一個講座(在干這些事的時候你總得做些工作，對不對?)。演講者是一家大電子公司的首席執行官，他也曾在麥肯錫工作過，而這家公司則是麥肯錫的客戶。他傳遞的主要信息就是飛把球打出場。打一個壘就行了。把自己的事做好——別試圖干整個團隊的工作。

他的一席話讓我很是詫異。麥肯錫的職員窮其一生都在“把球擊出場外”。他們都有一流的學業背景，在其他領域所取得的成績也有良好的記錄。僅僅為了能通過公司第一階段的工作面試，他們就必須給一群敏銳而挑剔的麥肯錫顧問留下印象。在進來以後反倒要放慢步調，這對他們中間的大多數人來說，如果不是不令人滿意，就是被當作了怪人。

在我明白這位首席執行官的明智之前，我花了幾年的時間去理解這個觀點。有三個理由證明他是對的：

你不可能一直把一切都干完。

如果你設法做到了一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。

一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。

你不可能一直把一切都於完。商業問題是很複雜的，由麥肯錫來處理的問題尤其如此。如果你沒有調動團隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費寶貴的資源。這一原則同樣適用於高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨角戲。

如果你設法做到了一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。假定有那麼一刻，你通過超人的努力設法表現得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達了壘。祝賀你!當然，現在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達到一樣的水平。

一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。在麥肯錫，據說你隻能做到與上次的一樣好。如果你做“壞”了一個項目，那在此以前你的所有艱苦勞動都白干了。項目經理們會不願意讓你參加他們的團隊。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會度日如年了。去準備你的簡曆吧。

在股票市場上可以看到同樣的事情。一家每年利潤增長都達20%的的高成長企業可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤，哪怕小到1個百分點，其動力也會逆轉。華爾街拋棄一隻股票如同蔽履，其股價會直線下降。此後，即便是公司回到了增長的軌道，但在投資者具備了足夠的信心卷土重來之時，幾年的時間已經過去了。

在我還是孩子的時候，我有一個好玩的棒球遊戲盤。你挑選出當時的選手(女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente)和棒球明星(Ruth、Cobb、DIMaggio)聯合起來組成一個隊。每一個隊員在他那一部分都有一個小圓紙片，上面標著一壘打、雙壘打、本壘打、出界這樣的結果。每一部分的範圍取決於這個選手的職業記錄。要玩這個遊戲，你得把圓紙片放在一個小指針的周圍，然後旋轉指針，指針指向哪里，那就是這個選手的擊球結果。關於這個遊戲我記得比較清楚的是，像Ruth(obbJ這樣的本壘打之王出界的區域也最大。

討論為明確的目標而奮鬥的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗了，要敗得體面。Mark McGwire打的出界球很多沒什麼了不起，隻要他能一直打那些本壘打就行。但是，在商界，您最好還是打一壘打。

八、要關注大畫面

你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何?它是如何推進你的思路的?這是不是你現在正在進行的最重要的事情?如果它沒有多大的幫助;你為什麼還要做呢?

當你正在想方設法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天(每一夜)。

當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內容。通過關注“大的畫面“–組成你的工作假設的一系列事物–來做到這一點。你正在干的事情與大畫面吻合得如何?一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能干的事情就那麼多。干了一天或一個禮拜後回過頭去看，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所干的一點意義都沒有。

正如一位前麥肯錫項目經理告訴我的：“也許在公司期間我學到的最有價值的東西是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨自己要想達到的目標，然後看一看正在干的事情，再問問自己這真得很要緊嗎?”

九、隻管說“我不知道”

從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業道德的概念，這是完全正確的。職業道德的一個重要方面就是誠實–對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。

有一天早晨，在我們的客戶一一家名列《財富》50強的製造業公司召開了一個重要的項目推進會。我們的項目主管約翰和整個團隊把情況說明的各個不同的部分都過了一遍。我把自己的這一部分已經過完了，前一天晚上我一直干到淩晨4點才把它整理完，當時我是筋疲力盡。當討論轉向另一個部分時(這一部分與我無關，而且我對這一部分也知之甚少)，我的腦子開始拋錨了，一個勁地想睡覺。我可以聽見團隊的其他人在討論不同的觀點，但話從我的頭腦里滑了過去，就像水從小孩的手指間流過去了一樣。

突然，約翰問了我一句：“那麼，艾森，你對蘇前的觀點怎麼看?”我一下就驚醒了。一時的驚嚇和害怕妨礙了我去集中精力回憶剛才所討論的內容。多年在長青藤名校和商學院形成的反應讓我回過神來，我提出了幾條一般性的看法。當然，我所說的也許隻能算是馬後炮。

如果我告訴約翰“我沒有什麼把握——以前我沒有看過這方面的問題”，我可能會好一點，甚至我這樣說也行：“對不起，我剛才思想拋了一下錯。”我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經曆，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過去，結果使是自己信口開河了。

幾個星期之後，項目結束了，團隊最後一次聚會。我們去了一家快餐店，吃了很多東西，喝了不少啤酒。接下來項目經理開始給團隊的每一位成員分發帶有開玩笑或具有幽默性質的禮物。至於我的禮物，他遞給我的是一個桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言：“隻管說我不知道。”

這是一條明智之極的建議，至今這個畫框還擺在我的書桌上。

十、不要接受“我沒有什麼概念”

隻要你稍微刨根問底一點，人們總會有一些看法。問一些關鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之後產生的猜想結合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進。

如果你問人們一個關於他們企業的問題而他們告訴你“我沒有什麼概念”，千萬別毫無收獲地離開。概念是個托詞，它真正的含義是“我太忙了，沒時間考慮這個問題”，或者是“我認為自己沒有聰明到可以理解這個問題的程度”，最糟也就是“我太懶了，提不出什麼有用的東西”。

別接受“我沒有什麼概念”——把這看成是一個挑戰。就像一個雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點一點地鑿去，然後才能把大理石變成雕像。你必須用關鍵性的問題“我沒有什麼概念”之外的東西鑿去。

當賈森·克萊因想成立一個新的部門時，他首先確信自己最主要的競爭對手比自己多花了很多，比如說，這個數值是10。他如何才能向自己的董事會證明這一點以便他們給予自己更多的資助呢?他要求自己的人把競爭對手的損益表整理出來以表明其花費。正如他所回憶的：

當我第一次建議我們這樣進行分析時，我的人說：“我們沒有什麼概念。”於是我就逼他們。他們知不知道我們的競爭對手在廣告上花了多少錢?不清楚，但他們可以進行理性的估計。他們知不知道我們的競爭對手在生產成本上花了多少錢?不知道，但他們可以估計競爭對手在每件產品上的成本然後再乘以公布的銷量。以此類推。

最後，我們整理出了有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實情況偏離TZ個值，但這有什麼關系呢?重要的是，對於擺在桌上的這項商業決策來說，它已經足夠精確了。

就像你不應該接受其他人的“我沒有什麼概念”一樣，你也不應該接受自己的“我沒有什麼概念”，或希望其他人接受你的“我沒有什麼概念”。這是“我不知道”的另一面。憑著多一些的思考和探索，你往往可以發現，自己確實知道或是可以發現關於一個問題或事物的一些方面(當然，除非在團隊開會時你睡著了)。



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