傑出的經理升官成副總，不再繼續做經理；而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，組織里每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人──這就是彼得原理。

銀行中有一個怪製度，就是服務好的行員會升遷做主管到後面蓋圖章；而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老員工；凡是第一線表現良好的員工，就被調成第二線的主管，從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理；而程式寫不好的員工無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的設計師；凡是表現良好的程式設計師，就被調任成主管，從此不再寫程式。
 

如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，一個穩定的組織里，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

每次升職，思考模式都要跟著升級

這個現象早在勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的《彼得原理》（The Peter Principle）一書就發現了，也就是人們會受限於自己的能力特質，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致組織中到處充滿了不適任的員工。

勞倫斯·彼得告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式。例如，好的銀行行員可以繼續做行員，但是待遇需要比照經理；厲害的程式設計師可以繼續留在基層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑，就要注意每次的升遷，都代表著自己能力與特質需要改變。

通常基層員工之所以優秀，是因為他注意瑣碎事務的邏輯關系；但高階主管之所以成功，是因為他強調直覺的人際關系。如果升遷後自己的特質沒有改變，可能就會成為下一個彼得原理的產物。或許，對一個升遷的經理人而言，“換了位置，一定要換腦袋”是很重要的。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到精品店買東西，買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員說：“我們公司的政策是貨既售出、概不退還。”貴婦搞不過店員，就大聲嚷嚷要老板出來！老板在後台聽見了，一見貴婦是大戶，急忙出來並馬上改口：“退，當然退，誰說不可以退貨的？”但店員還很生氣地跟老板說：“你怎麼這麼搞不清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的？！”
 

誰才是搞不清楚的人？

升遷到不同職級，你必須學會的事

基層員工的腦袋通常是“搞不清楚的清清楚楚”──搞不清楚的是不知道老板的想法，清清楚楚的是做事的細節。

員工沒有錯，隻是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程序，但那是應付一般的標準狀況，眼看就要得罪一位重要客戶，這不是標準狀況，當然不適用標準作業程序。

“搞不清楚的清清楚楚”的人最愛說按規定要如何。基層經理人應該按製度來做事，隻是他們搞不清楚，組織不是為製度而存在，應該是製度為了企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時，腦袋就要變成“搞得清楚的清清楚楚”──你要先搞清楚老板的想法，再去清清楚楚地做事。如果你凡事按製度來，你就是彼得原理的產物。

中階主管知道，製度不是目的，製度是幫助企業完成使命的工具，當老板的意見與製度不一致時，通常改的是製度，而不是老板的想法。聽起來很狗腿，但企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎？

當你有機會成為高階主管，就要學習“清清楚楚的搞不清楚”──清清楚楚的是企業的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。

高階主管面對的情境常常不是標準狀況，搞不清楚是為了給自己留彈性，但是心里卻是清清楚楚地在盤算。他們知道“難得糊塗”的重要性，得饒人處且饒人，和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人，大學生沒有老板，若不用功讀書，以後就會成為“搞不清楚的搞不清楚”。研究生漸漸知道你的指導教授就是老板，開始學習如何取悅老板，所以畢業後有機會當中階主管，是“清清楚楚的清清楚楚”。

而EMBA的學生呢？自己可能就是老板，所以學校對EMBA課程的設計可是清清楚楚，對期末的考試呢？就難得糊塗吧！

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