基本每個公司都有各種人格類型的人，不管他們是小員工還是身為管理團隊的一員，都會影響組織的運行和成功。 有些人雖性格“怪異”，但是他們的聰明程度和本事不亞於那些“老實”的員工，管理者要考慮的就是如何巧妙發揮出他們的長處了。 著名管理學家曼弗雷德在《領導力與職業生涯反思》中分析了八類有本事、有脾氣的員工，並且為無奈的領導者們提供了管理這些員工的技巧。 戰 略家擅長把握組織所處環境的動態和趨勢。TA們提供願景、戰略方向、非傳統思維，來打造新的組織形式、為組織的未來發展打基礎。 危急時刻，戰略家能提供願景、信心和力量，來鼓舞茫然無措士氣低下的員工。在工作中，戰略家也許知道正確方向為何，贏得很多人的讚賞，但是也許不那麼擅長說服那些人走那個方向。 戰略家儘管通常智商極高，但是也許缺乏情商。儘管TA們擅長化願景為戰略，但是TA們並非總是擅長下一步，化戰略為價值觀和行動，而TA們往往不願做這些感化人心的工作。為了彌補這一缺陷，戰略家需要借助培訓師的力量。 最適合的情境：動盪年代，當環境變化要求新方向時。 如何管理戰略家？ ● 認可並鼓勵TA們的創造力。不要期望TA們關注細節。 ● 多花時間傾聽TA們的想法，幫助TA們把想法變成可操作的方案。 ● 保護TA們免遭那些喜歡用一刀切方式管人的經理人的傷害。期望TA們與眾不同。及時發現並響應TA們的需求。過度官僚的做法，極有可能埋沒TA們的才幹；條條框框太多，TA們也許就會離開。 ● 對TA們要有耐心。因為TA們眼光長遠，所以TA們的方案並非總能立即見成效。 促變者擅長發現變革機會，識別變革需要，並且特別擅長實施，能讓願景、戰略和行動保持一致。 TA們有很強的緊迫感，總在尋找新的挑戰性任務。 如果說促變者的優勢就是應對危機和果斷堅決，那麼TA們一體兩面的劣勢就是容易厭倦現狀。TA們也許會為了激發活力而故意攪亂局勢，或者失去耐心離開組織。 最適合的情境：並購之後的文化整合，或帶頭進行重組或改革，幫助組織走出困境。 如何管理促變者？ ● 把TA們用作故障檢修員，讓TA們為組織排憂解難。 ● 當TA們提出變革計劃，確保讓TA們說出背後原因，避免為了變革而變革。 ● 不要打擊TA們的熱情。耐心傾聽TA們的提議，用積極的、建設性的方式幫助TA們修改提議。 ● 不管讓TA們做什麼事情，都不要忘記給TA們設置邊界。TA們也許會憑著一腔熱情把事情辦得脫離控制。 ● 試著培養TA們的反思能力，避免TA們困在促變者這個角色上，幫助TA們邁出職業發展的下一步。 ● 向TA們指出，組織變革不只是結構變革。幫助TA們發展情商，在實施變革的過程中更好地考慮與人有關的問題。 交易者迫切希望積累財富，風險承受能力強，是優秀的生意人。 TA們擅長識別並利用機會，以談判見長。交易者有活力，判斷力強，但對規章制度缺乏耐心。 儘管TA們擅長創造財富，但是TA們非常不擅長管理自己，所以TA們經常給組織製造麻煩。TA們需要戰略家、處理者和培訓師來與之平衡。 最適合的情境：並購談判或者其他談判。 如何管理交易者？ ● 認識到TA們非常容易厭倦。不斷給TA們提出新挑戰，最大限度地發揮TA們的潛能。經常給TA們討價還價的機會。 ● 認識到TA們關注眼前的傾向，幫助TA們明白其行動的長期後果。 ● 認識到TA們對日常管理缺乏興趣，明確地向TA們表示，在日常管理方面，TA們要保證基本的勤政水平。需要的話，指導一下TA們。 ● 當交易者亂發脾氣時，提醒TA們注意。向TA們解釋，亂發脾氣會對下屬或者組織裡的其他人造成什麼不良影響。 ● 告訴TA們，有什麼事就對你坦率直言。向TA們解釋，你希望下屬不要對你有任何隱瞞。並且，讓TA們明白，你不喜歡組織裡有喜歡操縱別人的人。向TA們解釋，喜歡搞政治是一回事，企圖操縱上司是另外一回事，別想對你耍心眼。 ● 記住，物質激勵對交易者非常有用。在設計獎懲制度時記住這一點。 建造者勁頭十足，擁有夢想，並且有能力和決心讓夢想成真。 建造者往往有很強的控制欲，不願服從權威。TA們總是有一種錯覺（這種錯覺可能曾經是真的）：沒人能做得和TA們一樣好。因為TA們控制欲強，對權威懷有矛盾心態，所以TA們很難下放權力，也很難授權。 儘管TA們可能很有感召力，但是TA們糟糕的溝通能力以及有意無意製造的恐怖氛圍有時會讓TA們當中某些人脫離現實，對決策制定造成損害。 TA們需要重視流程的人（處理者）幫助TA們帶領組織走向下一階段，儘管對TA們來說這樣做很難。 最適合的情境：在組織內外建造“臭鼬工作室”（skunk works，在有限的時間和有限的資源下，突破技術上的限制，推出令人驚訝的成果）或者進行其他形式的創業。 如何管理建造者？ ● 傾聽TA們。TA們喜歡別人聽取TA們的意見。確保TA們認識到，你非常關注TA們的項目。向TA們解釋，組織裡有TA們的一席之地。 ● 認識到TA們的獨立需要和控制欲望，但是幫助TA們理解讓別人參與決策的好處。督促TA們不要什麼事都親自去做。和TA們一起探討授權的好處。 ● 不要苛求TA們事無巨細都向你報告。 ● 當TA們提出過度樂觀的計劃，你就需要當心了。表揚TA們的計劃，但是幫助TA們把計劃修改得切合實際一些。 創新者專注於新事物，不斷提出新的做事方式，不管是在提出想法階段還是在實施想法階段。TA 們很有能力解決極其複雜的問題。TA 們總能提出創意，改進產品或服務。 創新者的缺點是內向、褊狹。公司政治也許會讓TA 們逃離，但是把TA們和一些社交能力強的人搭配在一起，可以組成強大的領導力。 最適合的情境：為組織貢獻創意。 如何管理創新者？ ● 鼓勵TA們推行創意，疏導TA們的精力。 ● 組織裡某些注重流程的經理人，也許因為看不慣創新者的古怪而排擠TA們；這個時候，要出面保護創新者。 ● 不要把創新者放在執行職位上。如果你想讓TA們貢獻創意，可以在團隊裡設置一個類似專家的角色，確保符合流程和程序。 ● 引導TA們把精力投入到會給組織帶來最大收益的項目上。幫助TA們在恰當的時候完結項目。 ● 用建設性的方式利用TA們的熱情。疏導TA們的熱情，讓TA們報告手中令人興奮的項目，起到激發其他人的作用。 處理者非常擅長圍繞組織目標進行體制設計。 TA們喜歡組織像一台平穩運行、狀態良好的機器。處理者適應力強，合作性高，可以彌補其他大多數領導風格。TA們不是那種會讓組織陷入麻煩的人。 TA們非常忠誠，不怕面對艱難的決定，即使要付出個人代價。 有時遵守規章制度可以逐漸變成固執死板，所以處理者有時在機會面前反應遲鈍，甚至錯失機會。但是，一般而言，處理者是很好的合作夥伴，而且TA們知道如何讓事情運轉起來。 最適合的情境：在混亂中建立秩序。 如何管理處理者？ ● 鼓勵TA們去做TA們擅長的事情——關注細節，但是也要幫助TA們看到全景。向TA們解釋，削減成本、提高效率可以，但是不能損害組織利益。讓TA們牢記，能夠給組織帶來最大收益的是戰略創新。 ● 向TA們示範，可以怎樣幫助組織當中其他不太關注細節的人。 ● 阻止TA們制定太過僵化的制度和流程。與TA們一起探討這樣做的不良後果，比方說，打擊人們的積極性。 ● 支持TA們迅速做決定。TA們在做決定前總是需要過量的信息，幫助TA們克服這一缺點。 ● 別人不嚴格遵守規則制度，TA們就會焦慮，這個時候，要讓TA們冷靜。記住，我們生活的世界是不完美的。 培訓師能夠通過培養他人、督導他人，最大限度地激發人們的潛能，獲得巨大的滿足感。培訓師親和力強，富有合作精神，容易打造高績效團隊和高績效文化。 對應地，TA們很難在需要的時候硬起心腸，TA們對績效不佳的人太過寬容。TA們也許並非總是那種最適合處理危機的員工。 最適合的情境：發起文化變革項目，特別是在網絡結構型的、基於知識的、高度複雜的組織。 如何管理培訓師？ ● 認識到TA們能夠最大限度地激發人們的潛力。 ● 偶爾提醒TA們對人要嚴格一些。 ● 向TA們建議，TA們的人員培養技能還可用於其他哪些地方。鼓勵TA們利用TA們的能力指導潛在的初級經理人。 ● 幫助TA們變得不那麼理想主義、更貼近實際，幫助TA們適應公司政治。 溝通者擅長用語言吸引別人的注意力，建立關係，打造同盟。TA們的演技和口才令人印象深刻。TA們樂觀，令人愉悅，因此能給身邊的人帶來積極的影響，甚至讓周圍的人為之傾倒。 然而，TA們喜歡談大面上的問題，不喜歡處理細節問題，這可能會給其他人造成壓力，容易被人指責“膚淺”。 溝通者喜歡借助別人的幫助為自己增色，所以TA們是諮詢公司的理想客戶。TA們需要有人提醒TA們，領導有效性是由結果定義的，不是把過多精力花在形象工程上。TA們需要戰略家、處理者之類的角色幫助TA們實現夢想。 最適合的情境：為了幫助組織渡過危機，調動一切可以調動的力量。 如何管理溝通者？ ● 把溝通者放在能夠發揮其才幹的地方，比如在危機時刻發揮溝通者的作用，或者與各種利益相關者打交道。 ● 明確地表達你期望TA們做出什麼行動、取得什麼結果。讓TA們解釋，計劃如何達到你的期望；向TA們解釋，達不到你的要求會有什麼後果。 ● 建造支持系統，幫助TA們進行隨後的實施。 ● 防止TA們過度使用諮詢公司或者其他顧問。 ● 當心TA們鑽制度的空子為自己謀利。